Business Model Generation - Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer

von: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur

Campus Verlag, 2011

ISBN: 9783593411538 , 285 Seiten

Format: PDF, OL

Kopierschutz: Wasserzeichen

Windows PC,Mac OSX Apple iPad, Android Tablet PC's Online-Lesen für: Windows PC,Mac OSX,Linux

Preis: 30,99 EUR

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Business Model Generation - Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer


 

UMGANG MIT MEHREREN GESCHÄFTSMODELLEN (S. 236-237)

Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer erzeugen auf der ganzen Welt innovative Geschäftsmodelle – als Unternehmer und als Arbeitskräfte in etablierten Organisationen. Die Aufgabe eines Unternehmers ist es, ein neues Geschäftsmodell zu gestalten und erfolgreich zu implementieren. Etablierte Organisationen dagegen stehen einer ähnlich schwierigen Aufgabe gegenüber: neue Modelle zu implementieren und zu verwalten und dabei gleichzeitig die bestehenden aufrechtzuerhalten.

Business-Vordenker wie Constantinos Markides, Charles O’Reilly III. und Michael Tushman haben einen Namen für Gruppen, die diese Herausforderung erfolgreich meistern: beidhändige Organisationen. Die Implementierung eines neuen Geschäftsmodells in einem seit langem bestehenden Unternehmen kann außerordentlich schwierig sein, weil das neue Modell möglicherweise die etablierten Modelle infrage stellt oder sogar mit ihnen konkurriert.

Das neue Modell erfordert vielleicht eine andere Unternehmenskultur oder zielt auf potenzielle Kunden ab, die zuvor vom Unternehmen ignoriert wurden. Das führt zu der Frage: Wie implementieren wir innovative Geschäftsmodelle in seit Jahren etablierten Organisationen? Über dieses Thema streitet sich die Wissenschaft. Viele schlagen vor, neue Geschäftsmodellinitiativen in separate Abteilungen auszugliedern. Andere vertreten einen weniger drastischen Ansatz und sagen, dass innovative neue Geschäftsmodelle auch innerhalb etablierter Organisationen gedeihen können, entweder im gegenwärtigen Zustand oder in separaten Geschäftseinheiten.

Constantinos Markides beispielsweise befürwortet ein Konzept mit zwei Variablen, um darüber zu entscheiden, wie neue und traditionelle Geschäftsmodelle gleichzeitig gehandhabt werden. Die erste Variable steht für das Ausmaß des Kon? iktes zwischen den beiden Modellen, während die zweite strategische Ähnlichkeit ausdrückt. Er zeigt jedoch auch auf, dass der Erfolg nicht nur von der richtigen Entscheidung abhängt – integrierte versus separate Implementierung –, sondern auch davon, wie die Entscheidung umgesetzt wird. Synergien, sagt Markides, sollten sorgfältig genutzt werden, selbst wenn das neue Modell in einer unabhängigen Einheit implementiert wird. Risiken sind eine dritte zu berücksichtigende Variable bei der Entscheidung, ob ein neu entwickeltes Modell integriert oder abgekoppelt werden soll. Wie groß ist das Risiko, dass sich das neue Modell im Hinblick auf Markenimage, Umsätze, gesetzliche Haftung und so weiter negativ auf das bereits eingeführte auswirkt?

Während der Finanzkrise von 2008 wurde die niederländische Bankengruppe ING beinahe von ihrem Ableger ING Direct über? ügelt, der Online- und Telefonbanking im Ausland anbietet. Infolgedessen wurde ING Direct von ING eher als Marketinginitiative behandelt als wie ein neues, separates Geschäftsmodell, das besser in einen eigenen Bereich ausgegliedert worden wäre. Letztlich entwickeln sich Entscheidungen im Laufe der Zeit auch weiter. Markides weist darauf hin, dass Unternehmen auch eine stufenweise Integration oder stufenweise Abkoppelung von Geschäftsmodellen erwägen können.

E.Schwab, der Internetableger des amerikanischen privaten Wertpapierhändlers Charles Schwab, war ursprünglich als separate Einheit aufgestellt, wurde jedoch später mit großem Erfolg in das Hauptgeschäft rückintegriert. Tesco.com, die Online-Abteilung des riesigen britischen Einzelhandelsunternehmens Tesco, schaff te den erfolgreichen Übergang vom integrierten Geschäftsbereich zu einer separaten Einheit. Auf den folgenden Seiten untersuchen wir das Thema Integration versus Abtrennung an drei Beispielen und ihrer Verwendung der Business Model Canvas.